Testreszabott vezetői tréningek
Vezetői készségek fejlesztése coaching szemléletű folyamatban

Főbb fejlesztési alapelveink

• A folyamat saját tapasztalatok élményszerű megélésére és nem ismeretátadásra épül.
• A vezetők kérdéseivel, témáival testre szabott módon foglalkozunk, elsősorban valós szervezeti helyzetekre építve.
• A képzési folyamat során mindvégig a tapasztalatok szerzése és a kísérletezés élvez elsőbbséget, aztán elméletalkotás és összefoglalás.
• Elsősorban olyan gyakorlatokra alapozzuk, ahol párban, hármasban, négyesben dolgoznak, és ezután mód van nagykörös megosztásra, hogy minél több szempont érvényesülhessen.
• A munkálkodás alapvetően a mélyebb személyközi attribútumok kapcsán folyik (bizalom, nyitottság, reflexió, ítéletmentesség, másik fél szempontja, stb.), és saját működésük feltárásáról szól.
• A képzési program vezetőiként, saját működésünkkel igyekszünk példát mutatni

Az általunk alkalmazott eszközök / technikák?

• konszenzusteremtő csoportos megbeszélés / workshop
• egy-egy kulcsfogalom végigbeszélése
• idevágó, korábban hallott, elméleti háttér feleleveníttetése
• páros vagy négyes helyzetgyakorlatok
• közös esetfeldolgozás
• kérdőív és kiértékelés
• egyéb non-verbális eszközök bevonása

A képzési program testre szabása

• Személyes interjú a résztvevő vezetőkkel.
• Alternatív lehetőségek a képzésben részt nem vevő beosztott munkatársak véleményének felmérésére:
  • kérdőíves felmérés az összes munkatárs körében
  • mélyinterjú néhány a vezetők által kiválasztott beosztottal
• Korábbi belső felmérések eredményeinek áttekintése.
• Az elmúlt év során lezajlott szervezeti folyamatok elemzése.

Hogyan lehet tartós eredményt biztosítani?

• A vezetőképző program határozott lépés a vezetői készségek és vezetői önkép erősítése felé.
• Hasznosnak tartjuk, ha a képzés előtt a résztvevők közvetlen felettesei személyes beszélgetések során megfogalmazzák számukra az elvárt fejlődési irányokat.
• A vezetői attitűdök kialakulásához hosszabb támogatott, tapasztalati folyamat szükséges, megfelelő visszajelzésekkel (vezetők és mások).
• Megfontolásra javasoljuk, hogy a résztvevők vagy egy részük utánkövető folyamatban erősíthessék vezetői készségeiket, egyéni vagy csoportos coaching formájában.

Miért éppen velünk?

• Szupervízorként a szervezetek fejlesztését a személyközi kapcsolatok folyamatainak felszínre hozásában látjuk. Hiszünk az őszinteség, nyíltság és összekapcsolás energizáló erejében.
• A testre szabás specialistái vagyunk. A helyzet, a történések és az elvárások alapos megismerését követően, lényegre koncentráló programot tervezünk.
• Korábbi feladataink során megtanultuk a fejlesztési folyamatokat szervezeti közegbe helyezni.
• Szakterületi tapasztalataink összetettsége lehetővé teszi számunkra a több szempontú rálátást.
• Képzéseinkkel nem a résztvevők lenyűgözésére törekszünk, hanem személyes fejlődésük tartós folyamatának megalapozására.

Különböző csoportos és team coaching típusok

Team coaching – Együtt dolgozó teameknek

Mikor hatékony?

• Együtt dolgozó csapatok fejlesztése
• Elsõsorban a team által megfogalmazott közös célokra épül
• Az egyének fejlõdése mellett, a csapat közös fejlõdése fontos
• Mindenki jelen van és optimális esetben a vezetõ is részt vesz a folyamatban

Elsődlegesen alkalmazható

• Munkahelyi egységek együttmûködésének fejlesztésére
• Amikor egy adott szakterület hatékonyságának növelése a cél

Keretek (általános esetben)

• 6-12 alkalmas folyamat, heti / kéthetenkénti 2-2,5 órás találkozások vagy 2-5 nap
• Résztvevõk csak az érintett egységből jönnek (max. 12 fő)
• A fejlesztés a csapattal közösen kidolgozott, a szervezet érdekeit szolgáló célt követi
   

Csoportos coaching - Egymástól függetlenül dolgozó munkatársaknak

Mikor hatékony?

• Több munkatárs számára párhuzamosan biztosít lehetőséget elmozdulni egyéni fejlődési céljuk irányába
• Több szervezetből/egységből kiválasztott részvevői körrel kerül megszervezésre
• Ha a résztvevők munkahelyi kapcsolata nem akadályozza az őszinte/nyílt megnyilvánulást (ne legyen közvetlen munkakapcsolatuk)
• Amikor az egyéni fejlesztés nem látszik költséghatékonynak

Elsődlegesen alkalmazható

• Ahol coachingra van szükség, és az egyéni folyamat nem költséghatékony
• Amikor az egyéni fejlődés mellett a szervezeti hálózatosodás is fontos

Keretek (általános esetben)

• 8-12 alkalmas folyamat, kéthetenkénti 2-2,5 órás találkozások (4-6 fő)
• A fejlesztés elsősorban az egyéni fejlődési igényeket követi személyre szabottan, illeszkedve a folyamat során változó fókuszhoz
   

Tematikus csoportos coaching - Egymástól függetlenül dolgozó, de hasonló fejlődési célkitűzéssel rendelkező munkatársaknak

Mikor hatékony?

• Több munkatárs számára, akiknél hasonló jellegű fejlesztési cél jelenik meg
• Több szervezetből/egységből kiválasztott részvevői körrel szervezve
• A résztvevők nyitottak egymás tapasztalataiból is tanulni
• Az egyéni fejlesztés nem látszik költséghatékonynak

Elsődlegesen alkalmazható

• Készségfejlesztés személyes szinten
• Munkahatékonyság fejlesztése a szervezeti célkitűzéseknek megfelelően
• Szervezeti kultúraváltás

Keretek (általános esetben)

• 8-12 alkalmas folyamat, kéthetenkénti 2-2,5 órás találkozások (4-6 fő)
• A fejlesztés elsősorban a kiválasztott közös fejlődési cél mentén felmerülő témákra irányul
• Akár vezetői szintenként, szakterületenként vagy nyitott csoportokban is szervezhető

Stratégiatervező workshop előkészítése és levezetése

Előkészítés

• Az érintettek körének feltárása: összegyűjteni, kik azok, akiknek véleményére a jobb megalapozottság érdekében szükség van: tulajdonosok / részvényesek, ügyfelek, hitelezők, beszállítók, hatóságok, egyéb intézmények, érdekvédők, civilek, stb./
• A célok és az időhorizont tisztázása: a stratégiaalkotás általános kereteinek tisztázása a legfőbb érintettek igényei alapján
• A vezetők mobilizálása: érdeklődésük felkeltése, a közreműködési szándék felébresztése
• A munkatársak bevonása: a munkatársak kellő tájékoztatása, az alulról jövő kezdeményezések szükséges mértékű feltárásának megszervezése

Interjúzás külső szereplőkkel

• A vezetők vakfoltjainak lefedése céljából ötleteket, gondolkodási irányokat gyűjtünk a külső érintettek megkérdezésével
• Olyanok szempontjai is integrálódnak így, akik személyesen nem vehetnek részt a tervező munkában
• Feltárható, hogy környezete milyen szerepet szán a szervezetnek
• Az interjúkat az végezze, aki bizalmi kapcsolatot tud kialakítani az érintetti körrel

Interjúzás belső munkatársakkal

• A szervezetben felhalmozódott belső tudást próbáljuk feltárni és becsatornázni a fejlesztési folyamatba
• A kliensfronton dolgozók tapasztalata, véleménye értékes lehet a stratégia kialakításához
• Még a lapos felépítésű, demokratikus szervezeteknél is megfigyelhető a főnök-beosztott közötti fal információ visszatartó/torzító hatása
• Az anonimitás érdekében előnyös, ha az interjút külső tanácsadó bonyolítja le

A stratégiatervező workshop levezetése

• A keretek kialakítása: a nyílt véleményalkotás feltételeinek biztosítása; célok, szerepek, felelősségek rögzítése; a résztvevők igényeinek tisztázása; zavartalan helyszín biztosítása; a levezető tanácsadó szerepe, hatásköre
• Folyamat: távlati jövőkép -> a szervezet stratégiai céljai helyzetértékelés -> kritikai elemzés -> változtatási szükségletek -> fejlesztési prioritások -> akciótervek -> elköteleződés -> felelősök -> szervezeti illesztés -> külső és belső kommunikáció -> …

A levezető tanácsadó (facilitátor) szerepe

• A folyamat kereteinek tartása
• Minden szereplő arányos közreműködésének biztosítása
• Pontosítás kérdésekkel, vélemények tükrözése, összefoglalás, visszajelzés, ösztönzés, stb.
• Módszertani támogatás
• A munka hatékonyságának biztosítása

Utánkövetés támogatása

• Összefoglaló visszajelzés a helyzetfelmérésben közreműködők számára
• A stratégiai terv első üzeneteinek közvetítése
• A stratégiai akciótervek véglegesítése: a stratégiai tervek lényege a megvalósítás, amihez az akciótervek reális és pontos paraméterezése szükséges
• Vezetői egyeztetések: az előrehaladás folyamatos nyomon követése, szükség esetén a változó körülményekhez való illesztés
• Külső és belső kommunikáció: cél, üzenet, célcsoport, csatorna, eszköz, monitoring …

Magunkról

Referenciáink

Testreszabott vezetői tréningek
Vezetői készségek fejlesztése coaching szemléletű folyamatban

Főbb fejlesztési alapelveink

• A folyamat saját tapasztalatok élményszerű megélésére és nem ismeretátadásra épül.
• A vezetők kérdéseivel, témáival testre szabott módon foglalkozunk, elsősorban valós szervezeti helyzetekre építve.
• A képzési folyamat során mindvégig a tapasztalatok szerzése és a kísérletezés élvez elsőbbséget, aztán elméletalkotás és összefoglalás.
• Elsősorban olyan gyakorlatokra alapozzuk, ahol párban, hármasban, négyesben dolgoznak, és ezután mód van nagykörös megosztásra, hogy minél több szempont érvényesülhessen.
• A munkálkodás alapvetően a mélyebb személyközi attribútumok kapcsán folyik (bizalom, nyitottság, reflexió, ítéletmentesség, másik fél szempontja, stb.), és saját működésük feltárásáról szól.
• A képzési program vezetőiként, saját működésünkkel igyekszünk példát mutatni

Az általunk alkalmazott eszközök / technikák?

• konszenzusteremtő csoportos megbeszélés / workshop
• egy-egy kulcsfogalom végigbeszélése
• idevágó, korábban hallott, elméleti háttér feleleveníttetése
• páros vagy négyes helyzetgyakorlatok
• közös esetfeldolgozás
• kérdőív és kiértékelés
• egyéb non-verbális eszközök bevonása

A képzési program testre szabása

• Személyes interjú a résztvevő vezetőkkel.
• Alternatív lehetőségek a képzésben részt nem vevő beosztott munkatársak véleményének felmérésére:
  • kérdőíves felmérés az összes munkatárs körében
  • mélyinterjú néhány a vezetők által kiválasztott beosztottal
• Korábbi belső felmérések eredményeinek áttekintése.
• Az elmúlt év során lezajlott szervezeti folyamatok elemzése.

Hogyan lehet tartós eredményt biztosítani?

• A vezetőképző program határozott lépés a vezetői készségek és vezetői önkép erősítése felé.
• Hasznosnak tartjuk, ha a képzés előtt a résztvevők közvetlen felettesei személyes beszélgetések során megfogalmazzák számukra az elvárt fejlődési irányokat.
• A vezetői attitűdök kialakulásához hosszabb támogatott, tapasztalati folyamat szükséges, megfelelő visszajelzésekkel (vezetők és mások).
• Megfontolásra javasoljuk, hogy a résztvevők vagy egy részük utánkövető folyamatban erősíthessék vezetői készségeiket, egyéni vagy csoportos coaching formájában.

Miért éppen velünk?

• Szupervízorként a szervezetek fejlesztését a személyközi kapcsolatok folyamatainak felszínre hozásában látjuk. Hiszünk az őszinteség, nyíltság és összekapcsolás energizáló erejében.
• A testre szabás specialistái vagyunk. A helyzet, a történések és az elvárások alapos megismerését követően, lényegre koncentráló programot tervezünk.
• Korábbi feladataink során megtanultuk a fejlesztési folyamatokat szervezeti közegbe helyezni.
• Szakterületi tapasztalataink összetettsége lehetővé teszi számunkra a több szempontú rálátást.
• Képzéseinkkel nem a résztvevők lenyűgözésére törekszünk, hanem személyes fejlődésük tartós folyamatának megalapozására.

Különböző csoportos és team coaching típusok

Team coaching – Együtt dolgozó teameknek

Mikor hatékony?

• Együtt dolgozó csapatok fejlesztése
• Elsõsorban a team által megfogalmazott közös célokra épül
• Az egyének fejlõdése mellett, a csapat közös fejlõdése fontos
• Mindenki jelen van és optimális esetben a vezetõ is részt vesz a folyamatban

Elsődlegesen alkalmazható

• Munkahelyi egységek együttmûködésének fejlesztésére
• Amikor egy adott szakterület hatékonyságának növelése a cél

Keretek (általános esetben)

• 6-12 alkalmas folyamat, heti / kéthetenkénti 2-2,5 órás találkozások vagy 2-5 nap
• Résztvevõk csak az érintett egységből jönnek (max. 12 fő)
• A fejlesztés a csapattal közösen kidolgozott, a szervezet érdekeit szolgáló célt követi

Csoportos coaching - Egymástól függetlenül dolgozó munkatársaknak

Mikor hatékony?

• Több munkatárs számára párhuzamosan biztosít lehetőséget elmozdulni egyéni fejlődési céljuk irányába
• Több szervezetből/egységből kiválasztott részvevői körrel kerül megszervezésre
• Ha a résztvevők munkahelyi kapcsolata nem akadályozza az őszinte/nyílt megnyilvánulást (ne legyen közvetlen munkakapcsolatuk)
• Amikor az egyéni fejlesztés nem látszik költséghatékonynak

Elsődlegesen alkalmazható

• Ahol coachingra van szükség, és az egyéni folyamat nem költséghatékony
• Amikor az egyéni fejlődés mellett a szervezeti hálózatosodás is fontos

Keretek (általános esetben)

• 8-12 alkalmas folyamat, kéthetenkénti 2-2,5 órás találkozások (4-6 fő)
• A fejlesztés elsősorban az egyéni fejlődési igényeket követi személyre szabottan, illeszkedve a folyamat során változó fókuszhoz

Tematikus csoportos coaching - Egymástól függetlenül dolgozó, de hasonló fejlődési célkitűzéssel rendelkező munkatársaknak

Mikor hatékony?

• Több munkatárs számára, akiknél hasonló jellegű fejlesztési cél jelenik meg
• Több szervezetből/egységből kiválasztott részvevői körrel szervezve
• A résztvevők nyitottak egymás tapasztalataiból is tanulni
• Az egyéni fejlesztés nem látszik költséghatékonynak

Elsődlegesen alkalmazható

• Készségfejlesztés személyes szinten
• Munkahatékonyság fejlesztése a szervezeti célkitűzéseknek megfelelően
• Szervezeti kultúraváltás

Keretek (általános esetben)

• 8-12 alkalmas folyamat, kéthetenkénti 2-2,5 órás találkozások (4-6 fő)
• A fejlesztés elsősorban a kiválasztott közös fejlődési cél mentén felmerülő témákra irányul
• Akár vezetői szintenként, szakterületenként vagy nyitott csoportokban is szervezhető

Stratégiatervező workshop előkészítése és levezetése

Előkészítés

• Az érintettek körének feltárása: összegyűjteni, kik azok, akiknek véleményére a jobb megalapozottság érdekében szükség van: tulajdonosok / részvényesek, ügyfelek, hitelezők, beszállítók, hatóságok, egyéb intézmények, érdekvédők, civilek, stb./
• A célok és az időhorizont tisztázása: a stratégiaalkotás általános kereteinek tisztázása a legfőbb érintettek igényei alapján
• A vezetők mobilizálása: érdeklődésük felkeltése, a közreműködési szándék felébresztése
• A munkatársak bevonása: a munkatársak kellő tájékoztatása, az alulról jövő kezdeményezések szükséges mértékű feltárásának megszervezése

Interjúzás külső szereplőkkel

• A vezetők vakfoltjainak lefedése céljából ötleteket, gondolkodási irányokat gyűjtünk a külső érintettek megkérdezésével
• Olyanok szempontjai is integrálódnak így, akik személyesen nem vehetnek részt a tervező munkában
• Feltárható, hogy környezete milyen szerepet szán a szervezetnek
• Az interjúkat az végezze, aki bizalmi kapcsolatot tud kialakítani az érintetti körrel

Interjúzás belső munkatársakkal

• A szervezetben felhalmozódott belső tudást próbáljuk feltárni és becsatornázni a fejlesztési folyamatba
• A kliensfronton dolgozók tapasztalata, véleménye értékes lehet a stratégia kialakításához
• Még a lapos felépítésű, demokratikus szervezeteknél is megfigyelhető a főnök-beosztott közötti fal információ visszatartó/torzító hatása
• Az anonimitás érdekében előnyös, ha az interjút külső tanácsadó bonyolítja le

A stratégiatervező workshop levezetése

• A keretek kialakítása: a nyílt véleményalkotás feltételeinek biztosítása; célok, szerepek, felelősségek rögzítése; a résztvevők igényeinek tisztázása; zavartalan helyszín biztosítása; a levezető tanácsadó szerepe, hatásköre
• Folyamat: távlati jövőkép a szervezet stratégiai céljai helyzetértékelés kritikai elemzés változtatási szükségletek fejlesztési prioritások  akciótervek elköteleződés felelősök szervezeti illesztés külső és belső kommunikáció …

A levezető tanácsadó (facilitátor) szerepe

• A folyamat kereteinek tartása
• Minden szereplő arányos közreműködésének biztosítása
• Pontosítás kérdésekkel, vélemények tükrözése, összefoglalás, visszajelzés, ösztönzés, stb.
• Módszertani támogatás
• A munka hatékonyságának biztosítása

Utánkövetés támogatása

• Összefoglaló visszajelzés a helyzetfelmérésben közreműködők számára
• A stratégiai terv első üzeneteinek közvetítése
• A stratégiai akciótervek véglegesítése: a stratégiai tervek lényege a megvalósítás, amihez az akciótervek reális és pontos paraméterezése szükséges
• Vezetői egyeztetések: az előrehaladás folyamatos nyomon követése, szükség esetén a változó körülményekhez való illesztés
• Külső és belső kommunikáció: cél, üzenet, célcsoport, csatorna, eszköz, monitoring …

Magunkról

Referenciáink